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利润常识

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民营企业如何进行利润设计!

媒体报道:格勤教育 文章作者:新媒体 发布时间:2020-05-18 13:21:05 浏览量:

利润是企业的生存之本,企业所有的利润都是被设计出来的。

利润是企业的生存之本,企业所有的利润都是被设计出来的。

当下越来越多的中小民营企业发展缓慢,有高的销售额,利润却少的可怜!甚至是没有利润的,企业为了解决招工难、留人难的问题,纷纷提高工资待遇,加之政策干预下的每年10%以上的工资递涨和相应的社保、福利压力,使很多企业已经突破了营业额占比的22-25%这样的极限值!但高工资、高报酬并未真正调动员工的积极性,没有为企业带来满意的绩效贡献。那企业的利润又该从那几个维度来进行设计呢?

1、低成本

我们来看一个案例,瑞文眼科的低成本模式:
由于地理环境等因素,印度的白内障发病率较高,防盲、治盲成为印度社会广泛关注的问题。目前印度每年要进行将近500万例白内障手术,其中大约1/3对贫困阶层施行的手术是免费的,而其中知名度最高、医疗水平最好的当属Aravind眼科诊所(音译:瑞文眼科诊所)。

1976年,58岁的眼科专家——文卡塔斯瓦米医生(Dr.G.Venkataswamy)退休后,在印度马杜赖开设了瑞文眼科诊所。

这位印度医生开办瑞文眼科诊所的灵感来自一次参观麦当劳总部后对他“装配线”模式的感悟。麦当劳通过标准化的流水线操作,克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理等工业化难题,使得他能以低廉的成本为海量的顾客提供优质食品与服务。

虽然汉堡包的标准化不难,但是看病也能标准化吗?这样的工业“流水线”模式能复制到知识经验密集、技术高端的医疗行业吗?

随着医疗科技的发展,医疗正在日益从一个纯经验性行业向科学化精确治疗转变。治疗也随之出现了两种类型的分化:

第一类是经验性诊疗,医生综合多种诊断数据,在不完全确定病因的情况下,根据自己丰富的临床经验设计个性化治疗方法,按服务内容收费。

第二类则是程序化治疗,在精确诊断后凭借日益尖端的科学仪器实施血管成形术、激光矫视、肿瘤放射治疗等内容,按结果收费。

传统的综合性大型医院往往将两种诊疗生硬地放在一个屋檐下,结果常常是经验性诊疗拖了程序化治疗的后腿,使病人在支付高成本的同时,并没有享受到高效率的服务。

而眼科护理与医疗作为比较典型的程序化治疗,其服务是可以程序化、标准化的,这恰恰是应用麦当劳模式的基础。

刚开始,第一所瑞文眼科诊所只有11张床位。随着规模的发展,诊所渐渐蜕变成了大型医院。到2007年,已经发展到5家医院及3500多张床位,并与其他机构一起形成了瑞文眼保健系统,后改名为“瑞文眼科关爱中心”(Aravind Eye Care System)。

20年间,该中心的年均手术量增长了6倍,发展成为印度乃至全球最大的眼科医院之一,由1988年的29928例增长为2007年的180991例。1976年医院设立以来,瑞文眼科一直致力于提升社区服务功能,从而将整个泰米尔纳德邦的白内障治愈率大大提高。

瑞文眼科的这种操作模式是服务业工业化操作的一种体现,具体的表现就是注重标准化、制度化,不再将企业押宝在少数技术精湛的精英(医师)之上,而是注重通过程序化、标准化的医疗服务流水线大规模地批量复制产品或服务。

如果说手术流程是瑞文将医疗服务变身工业化操作的话,价格定位则是他适应印度社会的创新之举。

瑞文眼科有三种运营模式:“付费模式”、“免费模式”和“医疗营地派出模式”。

“付费模式”平均每天接待1500名门诊病人,程序包括会诊、治疗、手术及住院。病人层次不同,贫富皆有,所有的诊疗都需要支付费用。根据服务标准不同,费用有一定差异。例如病房就有6种,既有一天1000卢比(约156元人民币)的高级套间,也有一天50卢比(约8元人民币)的床位。

“免费模式”平均每天接待500名门诊病人,除了某些情况,比如需要做“人工晶状体”手术的病人,他们只需要支付“人工晶状体”的成本,而会诊和手术都是免费的。
“医疗营地”(Camps)则是瑞文眼科最有特色的一种形式:诊所派出多支医疗队,组成“医疗营”,进驻贫困地区和那些眼科医院无法覆盖到的地区,与当地社区领导者和服务组织合作,提供眼科诊治医疗服务,目的是为了帮助更多的穷人,避免可根治性失明。

在“医疗营地”中,包括转运病人,也没有任何费用。由于诊所的高质量服务,富裕病人并不介意分层定价的存在;而大量的为贫穷病人免费则可以大幅提升手术量和诊所的口碑效应。到2006年,共有250多万名门诊病人在瑞文眼科接受了治疗,其中2/3的门诊病人和3/4的手术,都是免费提供给穷人的。他以全印度不到1%的眼科医疗资源,完成了该国5%的眼科手术。

利润是企业的生存之本,企业所有的利润都是被设计出来的。


那瑞文眼科的核心优势又是如何打造出来的呢?

在自己的医疗体系内,瑞文眼科建立了被称为“手术流水线”的系统来增加手术质量和数量。比如优化患者出、入院系统,完善充实大量的手术设施及辅助人员,实时监测手术的相关设备和耗材保持工作。

18、19世纪的工业革命给制造业带来了焕然一新的面貌,产品的生产不但不再依赖于熟练工匠的手艺,反而让工匠能够更好地提高生产效率。之前,一个工人每天能生产20枚钉子,工业革命之后,通过分工和流水化作业,平均每人能够生产4800枚钉子,而且钉子的质地更加均衡统一。

瑞文眼科对医疗服务的改良与工业革命的流水线操作大同小异。在瑞文最核心的是流水化手术作业环节,一个医生一般在两个手术台上进行轮番操作。当结束一例手术后,医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术,手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这样不仅每个医生的手术量增加了,病人的等待时间减少了,单例手术的成本也随之大幅下降。而且,每个医生在自己分工范围的流程步骤上的经验积累远远高于同行业其他医疗机构。根据美国人布鲁斯·亨得森提出的“经验曲线效应”,任何任务执行数量每翻一番,其成本(包括费用、差错率、时间等)会下降一个常量百分比。

于是,这种“手术流水线”系统就有三种直观效果:提高了手术进行的速度和数量,确保了手术完成质量,降低了手术执行的人力成本。这条工业化的“手术流水线”使得医院的工作生产率大大提升,瑞文每年的净资产收益率都在75%以上。

实际上,瑞文眼科的成功不是单纯依靠工业化的“流水线标准化作业”,也不是单独依靠市场定位、定价结构、人才、技术更新中的一个或几个要素,而是所有这些要素之间完美的结合。

比如,市场的戏份与定位。导管、钳子、呼吸机……这让大型医院的医护人员每天疲惫不堪,他们的工作量基本饱和,这决定了他们不大可能与零售医疗保健提供者争夺低端、低利润客户。瑞文眼科也就避开了与大型医院的正面竞争,在“夹缝中”开辟了一个大市场。
 
2、轻资产
轻资产运营模式是目前企业管理的热门话题,所谓轻资产,是相对于重资产而言,企业的厂房、设备、原材料等属于重资产;轻资产主要是企业的无形资产,包括技术、管理、专利、品牌和客户资源等;轻资产的核心应该是无形的东西,占用的资金少,显得轻便灵活。 

轻资产模式就是将产品制造和销售业务外包,自身则集中于设计开发和市场推广等业务;轻资产运营模式可以减少企业资本投入,特别是生产领域内大量固定资产投入,以此提高资本回报率和降低企业经营风险。

轻资产模式有下列竞争优势:
(1)减少许多不必要的实业投资,提升了现代服务业的比重;
(2)投资减低,厂房减少,许多生产都外包,自身的核心服务能力得到提升,企业有轻松上阵的感觉;
(3)管理工作相对简单,管理成本和管理难度降低;
(4)企业应变能力和灵活性得到了提高,快速、健康发展。

轻资产公司模式运营可以通过两种方式:一是将重资产业务外包或转让出去。 二是收购其他企业的一部分股权, 本企业输出技术、管理、专利、品牌和客户资源等,利用自己有限的资金,盘活被收购企业的重资产。 

轻资产模式的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源,赚取最多的利润。以企业的技术、管理、专利、品牌和客户资源等轻资产,取代厂房、生产设备等重资产,成为企业获利的主角。

我们来看一个案例,一家轻资产的健康护理公司:
美睇系公司(Amedisys Home Health Service)是美国一家专门做家族健康护理的公司。它近三年年均“每股赢利增长率”达30%,而且近半年股价还有12%涨幅。
它的商业模式,有什么特别之处呢?

首先,它的客户主要是80~84岁的老人,老人付给美睇系的钱,不是他们自己掏腰包,而是由美国联邦医疗保险出钱。

其次,成本相当低。只需派人员到病人家中,无须投入医院病房、医疗设备等固定资产,是“轻资产”。

美睇系建立了一套网络系统,可以有效地管理病人信息、护理过程,以及遍布美国的分支机构。有了这一利器,它就能通过收购进行扩张,把机构开到美国人的家门口。
投资者为什么这么看好这家公司呢?至少有一个明显的理由,那就是它的客户会越来越多。

美国在第二次世界大战后曾掀起一股生育狂潮,这就是“婴儿潮”。这一代人正开始跨入65岁以上,进入老年期。2000~2030年,美国老年人数量将从3900万增加到7900万。

随着他们进入联邦医疗保险体系,家庭健康护理行业将进入“井喷期”。

那么联邦医疗保险为什么愿意为美睇系这类家庭健康护理公司来付钱呢?有它们在老人家里提供护理服务,可减少老人的住院、医疗费用。总体上,就节省了医保开支。
来自联邦医疗保险的收入占美睇系总收入的九成,其中大部分用于支付家庭健康护理服务。

美睇系经营现金流强劲。由于医保支出来自美国财政支出,国家给钱非常爽快,如果提出申请,还能得到60%的预付费。

 

利润是企业的生存之本,企业所有的利润都是被设计出来的。


那些没进入联邦医保体系的老人,通常也不用自己付钱。美国有发达的福利和保险体系,美睇系的一成收入,基本来自公共医疗补助体系和私人保险公司(美睇系通常会与之签订第三方协议)。

不过美睇系的主要支出,来自于人员。目前它的雇员超过8900人,分布在482家机构中,覆盖了美国大多数地区。平均每家机构,只有不到20名雇员。

雇员主要由全职或兼职护理人员、医师、职能人员、市场开发人员组成。此外还有大量合作伙伴,如志愿者、签订了有偿服务合同的医师等。

所以,人员出访直接影响美睇系的支出。2007年共出访430万次,相当于每天每名雇员至少出访1次。由于是在病人家中提供服务,美睇系需要在美国各地遍布护理机构,它主要通过收购来实现扩张。2007年,美睇系进行了10次收购,获得了38家家庭护理机构和11家临终关怀机构。它通过一套系统,整合各家机构及病人信息。集权式的“家庭健康护理输送平台”可有效管理各个州的运营。

“便携电脑系统”能让健康护理专家实时获得病人信息。这项综合技术,使所有病患数据都通过标准格式输入,并通过电子系统交流和处理。此外,还可统一收集评估数据、安排对病人的访问时间、生成医疗订单和监测护理情况等。

“护士呼叫中心”则能追踪护理进展情况,以便为病人提供最优的全套护理。有分析师表示:“公司能通过整个网络系统,极流畅地进行技术服务。一旦收购了其他机构,也能够在极短时间内,融入这个电子网络中。”虽然美睇系的毛利率超过50%,但净利润率却一直不到10%。它的费用支出高昂,2007年为2.78亿美元,六成多是薪资和福利支出,其他为设备和服务费用、租金、差旅培训费用、公共事业支出等费用支出。
 
3、类金融
所谓的类金融是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时,延期数月支付上游供应商货款,这使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成"规模扩张--销售规模提升带来账面浮存现金--占用供应商资金用于规模扩张或转作他用--进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金"这样一个资金内循环体系。

比如积德粮行就是采用了类金融的模式,他们是一家专门做有机食品的公司,包括有机的油、盐、米之类。他们通过一年的积累累计了大概1000个高端客户,每个客户每年消费2000元。但是问题来了,要想让他们第二年维续消费的时候,很多人就不愿意了,因为有机的东西,看不见摸不着,吃了也没有觉得特别好,不吃也觉得无所谓。那么怎么办呢?
后来“积德粮行”专门设计了一个类金融模式。他的每个高端客户,不需要再花钱消费有机食品,每年积德粮行赠送价值2000万元的有机食品给这1000个高端客户。怎么做到的?

每个高端客户存10万元到积德粮行指定的银行,积德粮行有1000个高端客户,这样就是1000个10万元,总共一个亿。换句话说,积德粮行为这家银行支行的行长拉了一个亿的存款。

10万元的定期存款是3%左右,也就是存10万元到银行,一年的定期存款的利息是3000元。那么积德粮行为这家支行的行长拉了一个亿的存款,这家银行可以给积德粮行做回报,年化率可以达到5%。10万元x(5%-3%6)=2000元。

 

利润是企业的生存之本,企业所有的利润都是被设计出来的。


积德粮行的类金融模式就是:一个高端客户存10万元在积德粮行指定的银行,每年享受3000元的年化收益率,积德粮行再赠送这个客户价值2000元的有机食品。这叫“羊毛出在猪身上,小狗来买单。

银行的利益点:通过这种方式拉了一个亿的存款。
高端客户:没有花一分钱,只是把银行的存款从这个银行挪到了积德粮行指定的银行。
积德粮行:通过这种类金融的模式,很快打开了市场。

更重要的是,积德粮行的这种模式已经从经营产品的企业转型到经营人群的企业。这种模式实际上就是有机食品行业里面的“小米模式”。

任何一个成功的模式都有其不可复制性,如果一味的“生搬硬造”可能会使企业陷入“困境”,模仿加创新才是我们民营企业制定自己模式的正道。正如有哲人曾经说过这样的一句话,“善学者,学根本,是为胜;不善学者,学皮毛,必败无疑也。”模仿别人模式的本质,在其基础上创新,制定出适合自己的新的模式。每一个行业都会有颠覆者。一个行业的历史遗留问题,往往成为挑战者获取金砖的跳板。读懂社会趋势和社会心理,是设计商业模式的基础。

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